Supervision des coachs internes : gérer les situations difficiles

En France, pour les coachs internes, la supervision collective devient le mode le plus répandu, avec des possibilités de supervision individuelle pour les situations qui le nécessitent. Le superviseur en charge de telles supervisions collectives se trouve en présence de groupes qui ont un fonctionnement différent des groupes de coachs externes.


Des observations et recherches menées par Harriet Hattwood & Rebecca Peirce (2017), Michel Moral & al. (2017), Katharine St John-Brooks (2013), David Clutterbuck &al. (2013), Humphrey & Sheppard (2012), Lise Macann (2012), Alison Maxwell (2011) et d’autres concluent que :

  • Les coachs internes ont en général une bonne compréhension du fonctionnement de l’organisation, de sa finalité, des objectifs, de la vision s’il y en a une, de la mission, de la stratégie et de ce qui a été explicité de la culture d’entreprise.
  • Pour la partie implicite de la culture d’entreprise, le niveau de conscience et de compréhension est très variable. La culture d’entreprise est en effet un objet complexe. Elle est en général comprise lorsqu’elle est très organisationnelle (beaucoup de processus), ou très relationnelle (valorisation de l’humain) ou repose essentiellement sur les capacités individuelles (énergie, initiative…). Une compréhension plus fine, comme par exemple celle des 7 niveaux de conscience de CTT (Richard Barrett), est beaucoup plus rare.
  • Une partie des coachs internes l’est à plein temps mais la majorité occupe une autre fonction. Cela pose deux questions : celle de la capacité à basculer d’une identité professionnelle à l’autre dans un même environnement, et celle de l’image projetée de la double identité lors du coaching.
  • Le Développement Professionnel Continu peut être à la fois plus riche, lorsque l’organisation le promeut avec des moyens, et plus restreint si l’organisation a des exigences sur l’orientation ou le contenu.
  • Le mode d’attribution des coachings repose sur d’autres mécanismes que pour les coachs externes.

 

Effets de groupe

 

En groupe lors d’une supervision collective ces différences vont se retrouver avec en plus la coloration apportée par le collectif :

  • La culture de l’organisation se retrouve bien sûr dans le groupe. Elle peut être combinée avec celle de la « tribu » des coachs lorsqu’il existe une telle « tribu ». Il est souvent attendu du superviseur qu’il partage la culture, mais est-ce la meilleure chose pour le groupe et l’organisation ? Grande question.
  • La dualité fonctionnelle peut parfois déterminer le fonctionnement du groupe selon l’identité professionnelle dominante. Par exemple, il arrive que la hiérarchie de l’organisation soit exactement répliquée dans le groupe de coachs et que la parole des uns pèse donc plus que celle des autres.
  • On sait que Reflet Systémique (Processus Parallèle) est fortement amplifié dans les groupes de coachs internes. S’il y a du non-dit dans le système, il y en aura en supervision collective. Ce peut être ou non un atout pour le superviseur et donc pour le groupe.
  • La question de la confidentialité, exprimée ou non, est presque toujours centrale.
  • Les autres mécanismes collectifs (transferts, projections, résistances, conflits…) sont à peu près les mêmes que dans les autres groupes. Cependant, selon le processus de recrutement du superviseur certains de ces mécanismes peuvent se trouver amplifiés. Par exemple si le superviseur est imposé au groupe, il pourra être un bouc émissaire idéal.

 

Recommandations pour le superviseur
Le superviseur doit prendre en compte ces caractéristiques et veiller à :

  • Avoir une compréhension systémique affutée, en particulier savoir « lire » la culture de l’organisation, détecter les reflets systémiques et savoir identifier les signaux faibles annonciateurs de mécanismes projectifs.
  • Acquérir et manier avec aisance les outils appropriés.
  • Exercer une vigilance sur les aspects relatifs au stress, à la surcharge… afin d’apporter le Soutien nécessaire au bon moment.
  • Etre attentif aux objectifs de Développement Professionnel de chacun des coachs pour l’inclure dans le contrat multipartite.
  • Etablir avec soin le contrat multipartite et mettre en place le cadre approprié.
    En cas de difficulté, le superviseur doit savoir identifier sans concession sa propre responsabilité et il existe des grilles de lecture pour cela.
    Mais, et c’est là le point clef, il doit être producteur d’hypothèses quant à l’existence de mécanismes cachés propres au groupe ou à l’organisation.Par exemple, en cas de forte résistance le superviseur peut se demander s’il a bien créé l’alliance, si le cadre est correctement établi ou s’il a commis des erreurs techniques graves. Mais il peut aussi émettre pour lui-même des hypothèses sur des conflits internes explicites ou non, des secrets, des non-dits, de vieilles histoires ou des deuils interminables qui seraient à l’origine des malaises au sein du groupe. Mettre au jour et traiter de tels phénomènes est, selon les cas, dans ou hors de son champ de responsabilité.
    Les études évoquées plus haut vont évidemment à un beaucoup plus grand niveau de détail : le sujet est d’importance compte tenu des évolutions du marché du coaching.

 

Michel Moral : EMCC ESIA workgroup leader

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