Supervision des coachs, mentors et superviseurs – Tendances et champs nouveaux
Sous la coordination de Michel Moral et Gabriel Hannes.
Préface de Riza Kadilar.
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Résumé de l'ouvrage
Alors que le coaching professionnel évolue rapidement dans de multiples directions, répondant ainsi aux demandes nouvelles, aux besoins d’accompagnement exponentiels et à la complexité croissante des organisations, la supervision des coachs doit suivre et même anticiper. C’est pourquoi il est nécessaire de fournir aux superviseurs de coachs professionnels des lignes directrices pour leur travail.
Mais un tel ouvrage est également utile aux coachs professionnels qui peuvent tirer un meilleur parti de leur supervision s’ils comprennent l’état de l’art sur ce sujet.
L’ouvrage sera aussi utile aux prescripteurs (DRH, dirigeants et autres commanditaires) pour comprendre vers quoi va la supervision des coachs professionnels qui servent leur organisation.
Enfin, le public et la presse peuvent trouver dans ce livre les éléments leur permettant de mieux commenter le coaching professionnel et son évolution.
Les coordinateurs
Coach professionnel, superviseur de coachs certifié et formateur de superviseurs de coachs.
Michel Moral, diplômé de l’École centrale de Paris, docteur en psychologie, est coach, formateur et superviseur de coachs. Il forme également des superviseurs de coachs (formation accréditée par l’EMCC) depuis 2010.
Coach professionnel, superviseur de coachs certifié.
Après une formation initiale en Économie Politique et en Gestion, passionné par le développement des organisations et, très tôt au contact des spécialistes de renom, Gabriel Hannes a essentiellement consacré sa carrière professionnelle à l’accompagnement des équipes, à l’accompagnement de la transformation des « business models » et des dirigeants.
Le sommaire
Introduction
Quelques repères sur la situation de la supervision des coachs en France et dans le monde.
Chapitre 1 – Le développement de la supervision dans les Amériques et en Asie
Ce chapitre fait le point sur la supervision des coachs dans les Amériques et en Asie. Il envisage quelques-unes des tendances dans ces régions.
Dr Damian Goldvarg
Chapitre 2 – Le rôle de l’intelligence artificielle dans la supervision du coaching
Ce chapitre pose en premier lieu une définition de l’intelligence artificielle (IA) et une caractérisation de ses différents niveaux. Il décrit ensuite comment cette technologie influe déjà sur la pratique du métier de coach professionnel et comment ce phénomène va potentiellement se développer. Enfin, il propose des perspectives sur la façon dont les superviseurs pourraient faire alliance avec ce type de technologie et les nombreuses questions que cela ouvre tant sur le plan éthique que sur le plan pratique.
Pr David Clutterbuck
Antoine Chevet
Chapitre 3 – Organisation de la supervision dans les très grands groupes
Il est possible de repérer plusieurs lignées de la supervision. D’abord outil vertical de contrôle institutionnel, la supervision s’est progressivement horizontalisée. Aujourd’hui des fédérations en autorégulation garantissent de hauts standards de compétences du superviseur. Les enjeux constants de professionnalisation pourraient générer de nouvelles qualifications des habiletés du superviseur et se jouer en partie autour des capacités de réflexivité… du supervisé.
Gabriel Hannes
Michel Moral
Chapitre 4 – Les compétences du superviseur : entre émergence du métier et robustesse des standards
Il est possible de repérer plusieurs lignées de la supervision. D’abord outil vertical de contrôle institutionnel, la supervision s’est progressivement horizontalisée. Aujourd’hui des fédérations en autorégulation garantissent de hauts standards de compétences du superviseur. Les enjeux constants de professionnalisation pourraient générer de nouvelles qualifications des habiletés du superviseur et se jouer en partie autour des capacités de réflexivité… du supervisé.
Laurent Castelot
Chapitre 5 – La supervision des coachs d’équipe : en route vers la complexité
Le coaching d’équipe est une pratique d’accompagnement qui existe depuis les années 2000 dans les pays francophones et qui vient de se développer de façon explosive suite à la création de formations et d’accréditations. La demande pour la supervision de ce type de coaching est donc elle aussi en forte progression. La supervision est particulièrement nécessaire pour accompagner le ou les coachs en raison de la complexité qui peut exister dans l’équipe, dans l’équipe des coachs et dans le processus de coaching. Les interactions sont en effet nombreuses et les possibilités d’intervention doivent prendre en compte une surabondance d’information.
Sylviane Cannio
Chapitre 6 – La supervision du coaching d’organisation
Le coaching d’organisation est une pratique d’accompagnement en forte émergence dans les organisations, qui vivent de profondes transformations. Face à la complexité des « systèmes », le coaching d’organisation pose comme postulat, qu’un système, à savoir une équipe de coachs, est nécessaire pour en transformer un autre. La supervision est particulièrement nécessaire pour accompagner la vie d’équipe coachs, ses étapes de développement et ses décisions d’interventions face à la surabondance d’information.
Carole Deschandol
Chapitre 7 – La supervision de la supervision
La supervision de la supervision se développe rapidement dans les pays anglo-saxons en raison de l’augmentation du nombre de superviseurs internes et aussi pour permettre aux superviseurs de déposer leur questionnement auprès d’un confrère de confiance. Les recherches sur la supervision de la supervision avancent et permettent de comprendre la différence d’avec la supervision.
Michel Moral
Chapitre 8 – « Marre du coaching ! » Alors, de la supervision pour les dirigeants ?
La supervision de dirigeant émerge : renouvellement des besoins, nécessité de se démarquer, début d’un mouvement plus large ? Dans quelle mesure est-elle pertinente pour les dirigeants ? Nous aborderons les besoins des dirigeants, les compétences requises pour les accompagner et les formes émergentes d’accompagnement. Et si la question première était comment superviser ceux qui pratiquent ces nouvelles formes d’accompagnement ?
Martine Bizouard
Alessandro Pegoraro
Chapitre 9 – Le mentor, arme secrète du dirigeant
Le mentoring repose sur le tryptique : coaching, conseil et partage d’expérience. Il est au dirigeant ce que la supervision est au coach. En choisissant son mentor, le dirigeant n’est plus seul, il est accompagné, en confidentialité, par une personne bienveillante, en qui il a confiance, sur qui il peut compter, et qui l’aidera à se protéger de ses démons. Le mentor devient son arme secrète.
Guy Anastaze
Chapitre 10 – La supervision assistée par les chevaux, ou équisupervision
La supervision avec la médiation des chevaux est utilisée pour superviser les équicoachs, elle apporte aussi aux coachs un éclairage décalé et éclairant sur leur posture et leur style. Loin d’être une simple analogie, le cheval joue un rôle sur mesure pour chaque coach : miroir, partenaire, confident, surface de projection des fantasmes opérant par ailleurs en coaching… Il prolonge et amplifie l’intervention du superviseur, avec précision et bénéfices immédiats pour le coach.
Stéphane Wattinne
Chapitre 11 – La supervision du coaching interne
Qu’en est-il de la supervision du coaching interne ? Qu’a-t-elle de spécifique ? Comment se pratique-t-elle ? Dans ce chapitre nous analyserons les différents champs de la supervision du coaching interne dans ce qu’elle a de spécifique, du fait que le coach appartient au système client coaché et à celui du hiérarchique. Nous aborderons quelques-uns des sujets apportés en supervision par les coachs internes et proposerons des exemples de protocoles. Enfin nous élargirons le panorama sur les alternatives et nouveaux courants.
Véronique Massereau
Chapitre 12 – La supervision solidaire
Le coaching et la supervision solidaires ne bénéficient pas toujours d’une image à la hauteur de leurs enjeux. Nous verrons combien, la complexité de ces accompagnements et des reflets systémiques qu’ils engendrent, nécessitent une éthique particulière et une attention fine et sensible. Nous développerons par ailleurs l’expérience de supervision des « groupes d’évaluation de la pratique de la relation d’aide » (GEPRA) destiné à des acteurs de la relation d’aide pas tous formés au coaching.
Flavienne Sapaly
Gabriel Hannes
Chapitre 13 – La question identitaire au cœur de la supervision
Dans un marché de plus en plus concurrentiel, l’identité professionnelle du coach professionnel est un moyen de se différencier et donc d’exister. Le rôle du superviseur est d’aider le coach à traverser et accepter les challenges de chaque phase d’évolution de cette identité. Quelles sont ces différentes mutations identitaires du coach professionnel ? Comment le superviseur accompagne-t-il chacune de ces « mutations » ? Quelles postures et outils favorisent ces mutations ? Comment les évolutions technologiques pourraient impacter cette question de l’identité professionnelle du coach ?
Flavienne Sapaly
Chapitre 14 – Le reflet systémique en supervision, vu à travers les lunettes de la quantique
La physique quantique fascine autant qu’elle intrigue, mais surtout, elle nous invite à revoir certains paradigmes de la pensée. Ainsi, sans remettre en question nos clés de lecture habituelles du monde qui nous entoure, comme le principe de causalité selon lequel des causes engendrent des effets, elle offre d’autres visions possibles, comme la possibilité que des objets, sans lien apparent, subissent des modifications semblables de manière instantanée et indépendamment de la distance qui les sépare. Ces nouvelles clés de lecture fournissent un champ très vaste d’exploration, non pour expliquer les phénomènes qui se produisent en supervision, au premier rang desquels le reflet systémique, mais pour les appréhender et les théoriser à l’aide des métaphores qu’elles permettent. Ce chapitre propose ainsi quelques exemples de rapprochement métaphoriques possibles entre le phénomène du reflet systémique en supervision et certains principes quantiques.
Émilie Callot
Chapitre 15 – La supervision et la complexité
Notre monde vit des ruptures majeures, comme tous les 500 ans environ, mais dans un formidable processus d’accélération globale et systémique comme jamais l’histoire de l’humanité ne l’a connu : interconnexion permanente des acteurs et des machines, quantification continue de l’être, ruptures paradigmatiques sur la relation à soi, aux émotions, à l’autre, aux autres, au travail ou à l’entreprise. Notre monde n’apprend plus comme avant, soigne, produit, distribue, communique et pense différemment. Nos métiers de l’accompagnement professionnel, coaching, mentorat et supervision, ont l’ambition d’accompagner ces mutations. Ils ne peuvent pas faire l’impasse des dimensions complexes dont elles sont porteuses, « affronter le fouillis (le jeu infini des inter-rétroactions), la solidarité des phénomènes entre eux, le brouillard, l’incertitude, la contradiction ».
Gabriel Hannes
